國家電投重組6年改革發展紀實
來源:國資報告雜志社 日期:22.03.18
2005年，火電勢頭正旺，核電方興未艾之時，時任中國廣東核電集團有限公司（中廣核集團前身）董事長錢智民提議，應該大力發展前景廣闊的光伏和風電。有人不同意，認為企業主業是核電。但更多人同意了錢智民的判斷。如今，中廣核的光伏和風電裝機已超過核電，撐起了半壁江山。2018年調任國家電投董事長之后，錢智民把這種戰略前瞻預判能力和高效執行能力帶到了國家電投。2015年7月由中電投與國家核電合并重組的國家電投，當時正處在轉型發展的關鍵時期。《國資報告》記者歷時兩個多月采訪調研發現，重組6年來，國家電投先后三次，主動打破壁壘更換跑道：一次破壁，是通過重組補全了核電產業鏈，擁有了同行難得的科技創新基因；二次破壁，奮力跳出了傳統發電產業窠臼，新能源裝機躍居世界第一；三次破壁，以綜合智慧能源和三網融合為抓手，率先投身智慧城市和鄉村振興等國家戰略之中。換道超車，尚需提擋加速。以重組為契機，國家電投加強了戰略升維、管理蛻變、改革加速、創新提升、黨建融入等新動能的建設。“十三五”期間，國家電投基本實現了再造——不是舊元素的放大復制，而是新因子的裂變耦合：主要經濟指標大幅上升，行業排名由第五到第二，新能源占比突破60%，發展天地為之一闊，世界五百強排名提升102名，成為央企重組整合的優秀實踐。當前，正值百年未有之大變局，市場競爭日趨激烈。創新為王，優勝劣汰。船大難掉頭。不少人擔憂，有體量優勢、有主業限制的央企能否擺脫路徑依賴，勇立創新潮頭？國家電投的創新發展案例證明，只要具備了敏銳的前瞻意識、強大的創新勇氣，以及把戰略意圖轉化為競爭實力的治理體系、管理藝術、市場活力，央企照樣可以破壁突圍，實現跨越式發展。
補足“核鏈”建新企
新冠肺炎疫情暴發后，世界一流企業開始把產業鏈、供應鏈的整合放在更加突出位置，以優化全球資源配置，提高企業競爭力和抗風險能力。此前，中國已有一批央企按照這一邏輯進行了重組整合。成立于2015年的國家電投，就是其中的先行者。國家電投由中電投和國家核電整合重組而來。“這兩家企業走在一起，可以說是因‘核’結緣。”國家電投黨組書記、董事長錢智民說。我國核電產業是改革開放的產物。1985年，秦山核電站開工建設，拉開了我國核電建設的大幕。此后，我國在對外合作中，不斷苦練內功。到了21世紀初，我國在運、在建核電機組11臺，裝機容量910萬千瓦。當時，我國核電雖已形成一定產業基礎，但尚未完全掌握百萬千瓦級大型核電技術，與世界先進水平仍存在較大差距。2002年，黨的十六大提出，為了給全面建成小康社會提供充足安全的電力供應，要“積極發展核電”。受此政策影響，電力市場改革時，五大發電集團都想把核電作為發展重點，并對當時國內為數不多的核電站資源展開了競爭。2006年，中電投獲得了核電投資運營資質，與中核集團、中廣核形成了三足鼎立的競爭格局。為在較短時間內趕上國際先進水平，在確保安全的基礎上實現自主化發展，黨中央、國務院審時度勢，高瞻遠矚地作出了高起點引進世界先進核電技術，開展消化吸收再創新，加快推進我國三代核電自主化發展的戰略決策。2004年到2006年，我國開展了三代核電技術國際招標。2006年11月，中央決定引進AP1000技術。2007年，組建了國家核電技術公司，將上海核工程研究設計院（七二八院）和山東電力工程咨詢院整建制劃歸國家核電，集合了中國核電行業的一批科研力量，作為技術引進、工程建設和自主化發展的主要載體和研發平臺。國家核電成立后，研發工作面臨諸多挑戰。一方面，美國已經有幾十年沒有建設核電站。從西屋公司引進的AP1000，從設計圖紙到工程實踐，需要較長周期。另一方面，國家核電在核電設計研發、建設管理等方面具備一定的人才和技術優勢，但融資能力、廠址資源、運營資質方面有所欠缺。作為一家剛剛組建的新企業，要想牽頭組織由數百家科研院所、高校、企業等組成的數以萬計的科研隊伍，協調組織壓力可想而知。
2011年，日本福島核事故之后，全球對待核電產業的熱情轉冷，國家核電的發展壓力進一步加大。對于國家層面來說，當時全球范圍內尚無一臺三代壓水堆核電機組建成投產，誰先掌握三代技術，誰就掌握了競爭的主動權。不少人認為，這是中國一次難得的彎道超車機會。2009年開始，陸續有人提議對核電產業進行整合，先后提出多個整合方案。而對每一種方案，都有反對的聲音。時任國家核電董事長的王炳華，是國家核電與中電投重組方案的力推者。“王炳華曾先后在中電投和國家核電工作多年，由他來推動重組，阻力最小。”一位曾參與當年調研的相關領導表示。由一位熟悉兩家企業的一把手來強力推動，是央企重組加快融合進展的重要因素。國家電投如是，中遠海運亦如此。2014年，在黨中央、國務院的統籌下，成立了由國資委牽頭、能源局和國防科工局共同參與的核能企業改革重組部際工作小組，開始廣泛的企業調研、專家座談。調研的結論是，核電板塊有必要保持有限競爭。“沒有外在競爭壓力，就沒有內在創新動力，核電不宜再回到‘大一統’的老路。”最終，工作小組形成了《關于我國核能企業重組調整的意見》。《意見》認為，國家核電和中電投集團實施重組，有利于推動AP1000依托項目及CAP1400示范工程的順利實施，為我國三代核電技術持續創新和走出去提供保障。《意見》報送國務院，得到了中央領導同志批示同意。2015年7月15日，國家電力投資集團有限公司正式掛牌成立，成為全國唯一同時擁有光伏發電、風電、水電、火電、核電、氣電、生物質發電的綜合能源企業。重組后，國家核電成為國家電投的控股子企業，繼續承擔三代核電自主化戰略任務。國家核電資產規模由400億元達到1000億元，員工人數由8900人增加到近1.3萬人，形成了紅沿河、海陽、榮成三大核電基地，有效實現了核電技術研發、工程設計、設備制造、工程建設、壽期服務、投資運營為一體的全產業鏈發展，為核電技術研發、經驗反饋和推廣應用提供了更堅實的資源保障。國家電投首任董事長王炳華說：“兩家企業重組，實際上是國家用最快捷、最經濟的方式，打通了三代核電自主化技術路線產業鏈。”2015年，剛剛組建的國家電投實現利潤139.68億元，創歷史最好水平，利潤增幅在業內第一，超過兩家企業奮斗目標之和24%。
搶占新跑道
2021年12月15日，國家電投總部大樓“清潔、低碳、智慧”項目建成投運。
該項目以國家電投自主研發的“天樞一號”為基礎，打造了能源網、管理網、服務網相融合的智慧樓宇運營管控服務平臺。投用后，國家電投總部大樓每年將自發綠電30萬千瓦時，每年節電60萬千瓦時，占大樓年用電量的13%，年發電節能相當于節省標準煤261噸，減少二氧化碳排放729噸。重視清潔能源發展，是國家電投的傳統。國家電投成立當年，清潔能源占比為40%，已位居行業第一。2018年，錢智民出任國家電投黨組書記、董事長之后，明確提出了“建設具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業”的戰略目標。當時他提出：“十年前大家搶火電項目，現在大家搶風、光資源，十年后呢？”在風、光領域搶占先機的國家電投，開始探索布局氫能、儲能等當時很多人看不準、不敢碰的新領域。如今，“雙碳”時代來臨，氫能、儲能備受追捧之際，錢智民提出，要把綜合智慧能源作為“未來牌”，將縣域開發作為主戰場。尋找新跑道、搶占新跑道。6年來，國家電投牢牢抓住市場競爭的戰略主動權。“十三五”期間，國家電投基本實現了再造一個國家電投，資產規模增加了70%，裝機規模增長了64%，營業收入提高了50%，利潤總額增加了45%。黨的十九大以來，世界五百強排名提升了102名，是提升最快的國內電力企業。2021年11月30日，隨著廣東揭陽神泉315兆瓦海上風電項目全容量并網，國家電投清潔能源裝機占比突破60%。截至目前，國家電投電力總裝機超過1.9億千瓦，是全球光伏裝機、新能源裝機和可再生能源裝機最大的企業。國家電投重組以來效益持續改善，主要得益于新能源的發展。2014年，重組前的兩家企業利潤之和為108億元；2020年，國家電投利潤總額達到207億元，其中清潔能源利潤達到194億元。2021年前三季度，在火電企業嚴重虧損的背景下，國家電投仍實現了凈利潤同比增長10%的業績。
開辟核能新戰場
加快推進三代核電自主化進程，是國家電投組建后的首要任務。
2009年，浙江三門核電站和山東海陽核電站共4臺機組被確定為中國三代核電自主化依托項目，并相繼開工。國家電投組建后，依托項目進展進一步加快。2018年9月起，依托項目陸續投運。
“依托項目是中方消化吸收引進技術的重要基礎。”國家電投核能安全與發展部（核電重大專項辦公室）主任郝宏生說。在四臺依托項目建設過程中，研發、管理人員積累了豐富經驗。“AP1000首次革新性、系統性地采用完整的非能動安全設計理念，在大大簡化安全系統和設備的同時，提升了核電站安全水平。系統設計簡化，提升了運行便利性，減少了操作項目，降低了人因失誤風險，維修時間短，減少費用。”郝宏生說。所謂非能動安全系統，是指緊急情況下不依賴外部電源，僅僅依靠重力、自然對流等原理排出余熱。設備簡單、部件更少，這是AP1000以及相關系列產品的共同特性。在依托項目建設的同時，“國和一號”（CAP1400）項目也正式啟動。“國和一號”是國家科技重大專項之一，由國家電投在引進消化吸收AP1000技術的基礎上，開發的擁有自主知識產權的核電技術。在國家科技重大專項領導小組的協調指揮下，以國家電投為首的477家單位31000多名研發設計人員參與其中。2016年，“國和一號”相繼通過了我國史上范圍最廣、內容最深的聯合安全審評和國際原子能機構通用安全審評，獲得國內和國際認可，并通過中國專利保護學會專家評審，認為“具有完全自主知識產權和出口權”。2020年9月28日，國家電投宣布，三代核電技術“國和一號”完成研發。當前，“國和一號”正處于工程建設階段。錢智民說，如果按期投產，將實現世界首例核電機組按時、保質、不超投資，打破世界紀錄。“十多年來，所有參與科研、試驗、設備研制、工程建設的單位，充分消化吸收了AP1000技術，再創新形成了‘國和一號’技術，充分體現了中國核電領域的技術基礎能力和創新能力，是我國新型舉國體制的生動體現。”郝宏生說。至此，我國已經全面掌握了大型非能動壓水堆核電技術，具備了自主設計、自主制造、自主建設、自主運營的能力，實現了二代向三代技術的整體跨越。三代核電自主化戰略對帶動我國核電產業發展，帶動我國制造業進步，保障我國能源安全意義重大。國家電投很好地發揮了產業鏈鏈長的帶動作用。AP1000依托項目建設初期，國內裝備制造企業基本不具備配套能力，關鍵設備和材料主要依賴進口。“國和一號”在開展設備研制及國產化過程中，對蒸汽發生器、壓力容器、主泵、主管道等關鍵設備均安排2至3家國內廠家進行培育。在“國和一號”等三代核電技術的帶動下，國內裝備制造業已具備年產6至8臺套先進核電機組的裝備能力。重組6年來，國家電投始終把發展核能產業作為公司的重要一極。“建設世界一流清潔能源企業，必須有一流的核能產業。”錢智民說。在“2035一流戰略”中，國家電投提出要完成“核電向核能拓展、單一核能向多能綜合利用拓展、核能向核技術利用和核環保拓展”的轉變，正在有序推進小堆、供熱堆等更多核能應用場景的開發。2021年11月9日，國家電投“暖核一號”——國家能源核能供熱商用示范工程二期450萬平方米項目在山東海陽提前6天投運，供暖面積覆蓋海陽全城區，惠及20萬居民，海陽成為全國首個“零碳”供暖城市。對此，獨立第三方評價“清潔、安全、穩定、高效，具有大規模推廣應用價值”。
近幾年來，受福島核事故的影響，世界核電的發展步伐有所減緩。“但隨著‘雙碳’時代的到來，核一定會扮演更加重要的角色。”采訪時正擔任國家電投董事、黨組副書記的祖斌預測稱，未來我國的能源結構，必然以非化石能源為主。“核電發電占比有望達到10%以上，發展潛力還很大。”
捕風獵光高手
國家電投是國內較早布局光伏產業的企業之一。2010年，國家電投所屬黃河公司投資建設了西藏桑日光伏電站。以此為起點，國家電投全力推進光伏制造、光伏發電等，致力于打造全球先進的光伏全產業鏈企業。2016年8月23日，習近平總書記考察國家電投所屬黃河公司，要求國家電投一定要將光伏產業做好，讓清潔能源更好地造福人民。 5年來，國家電投以實際行動落實習近平總書記重托，光伏產業發展進一步加速：2017年，國家電投光伏裝機突破千萬千瓦，躍居世界第一；截至2021年11月底，光伏裝機超過3887.5萬千瓦，較五年前增長了6倍，穩居全球第一。習近平總書記考察過的黃河公司，成為國家電投乃至中國光伏產業跨越式發展的一個縮影。多年來，我國光伏產業的硅料、硅片和光伏電池組件等上游生產制造環節，嚴重依賴進口。為了打破國外壟斷，5年來，黃河公司加大科技投入，參與制定光伏領域的國家、行業和企業標準80項，取得科研成果51項。由其自主研發的高純多晶硅項目，不僅滿足高效電池研發的需求，還滿足國家集成電路基礎原材料的進口替代。時任黃河公司黨委書記、董事長謝小平表示，目前黃河公司在光伏制造、電站運營、電站設計建設、行業標準制定、系統集成及技術創新等方面，具備全球領先的技術優勢和競爭能力。光伏發電易受天氣陰晴、晝夜變化影響，存在間歇性、波動性和隨機性的問題。為了給電網提供平滑穩定的電源，黃河公司探索了水光互補、風光互補等多能互補、智能協同的發電模式。國家電投黃河公司龍羊峽發電分公司黨委書記、總經理黃青剛說：“水輪機組只需幾秒鐘就能對光伏發電的變化作出反應。這樣就把原本間歇、隨機、功率不穩定的‘鋸齒’形光伏電源，調整為均衡、優質、安全的平滑穩定電源，進而可以減少電力系統為吸納光伏電站發電所需的備用容量。”在發展光伏產業的同時，國家電投率先創新培育出了漁光互補、農光互補、光伏治沙、光伏扶貧等改善民生、修復生態的技術和發展模式，探索出一條多能互補、智能協同的能源生態發展道路。比如，2016年起，黃河公司在青海共和縣打造609平方公里的光伏產業園，充分利用清洗光伏板用水及光伏板降低風力、減少蒸發等有利因素恢復植被，把荒漠戈壁變成優質牧場。當地牧民在園區內養殖2000多只“光伏羊”，增加收入350萬元以上，實現“綠電、生態、民生”三贏。國家電投重大項目總工程師、發展部主任侯學眾說，在四川、貴州、云南、河北等貧困地區或少數民族聚居地區，國家電投投資81.8億元建成113萬千瓦集中式光伏扶貧項目，可產生連續20年每年約1.1億元的扶貧紅利，惠及貧困人口11萬余人。預計到2025年，國家電投基本建成全球光伏裝機規模最大、核心技術領先、具有綜合競爭力、生態環境友好的“世界一流光伏產業”。屆時，光伏裝機將達到8000萬千瓦以上，并實現新增光伏設備全部國產化和“近零碳”采購，力爭國內市場占有率達到20%。錢智民到任前，國家電投的風電產業發展并不那么突出——2017年，國家電投風電裝機容量排名全國第四。2018年1月起，國家電投按下了風電大發展的快進鍵。2019年9月26日，國家電投烏蘭察布風電基地一期600萬千瓦示范項目正式開工。2020年12月24日，該項目首臺風機成功發電。該項目全容量投產后，每年將為京津冀提供180億千瓦時綠色電力，減少二氧化碳排放1530萬噸。同時，每年節省財政補貼24億元，向當地上繳稅費9億元。隨著諸如烏蘭察布風電基地等一批風電項目陸續開建、投產，近幾年來國家電投風電裝機增速迅猛。2020年，國家電投風電裝機達到3088萬千瓦，躋身全球第二。國家電投董事、總經理、黨組副書記江毅表示，未來十年，風電、光伏將進入大發展時期，到2030年總裝機容量將達到12億千瓦以上。“這是國家電投面臨的最大機遇，也將面臨更為激烈的行業競爭，也是最大的挑戰。”
氫能闖將
眼下，氫能成為能源領域的“寵兒”。三分之一的央企、眾多的民企，正在爭先恐后地涌入這一跑道。2016年，國家電投開始組織研究氫能。2017年，國家電投在中央企業中率先組建了氫能公司。也是在2017年，國家電投旗下的中國電力出資組建了中電智慧綜合能源有限公司（以下簡稱“中電智慧”），專注于氫氣運營環節。作為行業先行者，國家電投對氫能的開發前景充滿期待。國家電投氫能公司董事長李連榮認為，氫能大規模進入應用終端后，可以有效推進化石能源退出。而制氫可以使用水、風、光等一次能源，解決新能源的消納問題。他說：“發展氫能可以有效減少我國對進口化石能源的依賴，更好保障國家能源安全。這是國家電投布局氫能的重要初衷。”國家電投戰略部主任何勇健表示，西北地區等新能源電力富集地向中東部負荷中心通過特高壓輸電的制約條件太多，只有氫能成為改變電力時空分布的長周期儲能載體。他同時提到，氫不僅可以在能源領域發揮作用，在工業生產環節脫碳也有廣泛應用場景，是重要的工業原材料。“含碳原料、材料大多可用氫來替代或制造，比如冶金用的焦炭、化工領域的甲醇、氨、烯烴等，到時可以實現低碳工藝流程再造，助力相關行業實現碳中和。”他介紹說。氫很重要，但發展氫產業很難。“前進的道路上，挑戰諸多。”李連榮說，中國氫能產業起步較晚，技術不成體系，人才儲備很少，產業鏈尚未形成，不得不從原材料工廠開始布局，還要尋找下游應用場景，成本非常高，難度相當大。“如果我們選擇做某一個環節，只需要應對局部挑戰。全產業鏈布局就必須面臨全方位挑戰。”錢智民提出，氫能產業是戰略性新興產業，產業鏈條長，涉及技術范圍廣，要進一步加強組織謀劃，加強產業鏈各環節相互協作、優勢互補的大合作。從一開始，國家電投就從兩個方面布局。一是從產品線發力，布局可再生能源制氫的PEM制氫裝備及燃料電池關鍵核心技術的自主研發與產業化；二是從能源線著手，重點推進可再生能源發電與制氫協同發展。前者的依托平臺，是氫能公司。后者的主要單位，是中電智慧及吉電股份等區域公司。而這兩條線又是彼此呼應，密切配合。在國家電投的大力支持下，以及科研人員的持續努力下，氫能公司已經取得了系列突破。由氫能公司自主研發的“氫騰FCS65”燃料電池系統，一次加氫僅需20分鐘，續航里程可達650公里。每行駛100公里，可減少70公斤二氧化碳排放。這一產品已先后亮相博鰲論壇等國際盛會，得到了社會各界的廣泛關注。當前，國家電投已與中國中車、中國商飛等多家客戶簽訂項目協議，銷售了40套燃料電池系統、800套燃料電池。位于北京、寧波兩地的中試生產線已形成1000臺/年的生產能力與供應能力，并在寧波、武漢兩地啟動萬臺生產線建設。在發力技術端的同時，國家電投也在努力構建氫能生產、存儲、運輸、使用的閉環。比如，在北京延慶，按照“蒙電進京、谷電制氫、北京用氫”的思路，國家電投分批建起了中關村延慶氫能產業園，一期延慶園加氫站、二期冬奧會配套制氫站、三期研發測試區。一期加氫站每天可為60輛氫燃料客車或200輛中小型氫燃料車輛提供加氫保障。北京2022年冬奧會、冬殘奧會期間，其可根據需要加倍提升加氫保障能力。近來，大批資本涌入氫能產業。“這既有積極一面，也有消極一面。行業生態沒有建立起來，會出現重復投資等浪費現象。”李連榮認為，這是市場化的必然階段，未來必然會發生幾輪整合，“到時候，誰有核心技術，誰能整合行業資源，誰就能活下來。”
探路綜合智慧能源
一直以來，發電企業基本不與終端用戶打交道，是典型的B2B行業。不過，在錢智民看來，當前供給側空間已經比較有限，發電企業應該主動進入用戶側，實現從能源生產型企業向能源服務型企業的轉型。近兩年來，他多次在內部強調，要把“綜合智慧能源作為公司發展最重要的增長極”。
綜合智慧能源的本質，是能源產業與信息產業的跨界融合。比如，2021年10月16日投產的“國和一號+”智慧核能綜合利用示范項目一期工程，就是涵蓋光伏發電、核能供熱、海水淡化、海上風電、核能制氫的“零碳、智慧、綜合”能源新模式示范項目，是我國核電行業首個智慧能源綜合業態。該項目依托智慧能源管控與服務平臺，將核能、光能、風能、儲能等多種能源集中采集、集中監控，實現多能源互補，供需互動和效益最大化。解決能源供應問題，并不是綜合智慧能源體系的終點。錢智民認為，在提高國家治理能力和水平的過程中，綜合智慧能源將扮演重要角色。比如，將能源互聯網和城市大腦結合起來，將會持續改進城市治理效能，持續提升商業網、政務網、民生網等網絡運行能力；基于智慧能源開發美麗鄉村，則可解決農村現有的能源、制冷供暖、用水及環境等問題。為此，國家電投做了充足的準備。一方面，作為唯一涵蓋全部電源類型的發電企業，國家電投清潔能源占比已達到60%，具備了提供充足綠色能源的條件。另一方面，國家電投在信息建設方面具備獨特優勢。2018年11月，為了著力解決能源行業工控網絡信息安全問題，在國務院國資委的指導下，國家電投聯合其他14家能源領域國有企業和1家民營高科技企業，共同出資組建了國有資本控股、民營企業參股、市場機制運作的混合所有制企業——中能融合智慧科技有限公司。中能融合董事長王海介紹說，中能融合作為混合所有制企業，其股東結構更復雜，既包括十多家央企，也包括地方國企和民營企業，經營機制更加靈活。在日常管理上，除黨建、戰略、風險和巡視、外事要管外，正常的生產經營工作，包括人才引進、工資績效等影響活力的事項，一概通過股東會、董事會、監事會表達意見。王海表示，在行業的支持下，中能融合已經覆蓋了全國發電裝機74%以上的場站，基本建成能源工控網絡安全態勢感知平臺、初步建成能源工業互聯網大數據平臺。在實踐中，國家電投推進綜合智慧能源建設的方式，區別于之前推進風電、光伏等產業的四面出擊。而是在集團層面，以國核電力規劃設計研究院有限公司為基礎，組建了綜合智慧能源科技公司，作為全集團的綜合智慧能源產業發展的專業化平臺。現任國家電投綜合智慧能源投資平臺公司籌備組組長、碳資產管理公司董事長徐潛介紹說，平臺負責綜合智慧能源的頂層設計和規劃引領，各地公司做項目開發投資。當前，國家電投已完成智慧城鎮型、產業園區型、集群樓宇型、能源基地型四大類型37個典型場景綜合智慧能源整體解決方案的設計，并先后在海南省、肇慶市、廣州市南沙區等地開展20余項區域級綜合智慧能源規劃工作。在綜合智慧能源建設的過程中，縣域開發和大客戶拓展是國家電投最為重視的領域。何勇健表示，隨著以新能源為主體的新型電力系統逐步構建，大電網的壓力會與日俱增。“德國、西班牙等國的實踐經驗證明，新能源占比一旦超過40%，現行大電網模式就難以為繼了。”他認為，只有通過縣域、產業園區等貼近用戶的新能源開發，建立大量分布式發電微網系統，讓新能源就地消納的同時，與大電網形成余缺互濟的關系，才能在能源安全與清潔低碳轉型之間找到最佳平衡點。國家電投明確提出，要將縣域開發作為集團發展的戰略核心方向，并確立了三年到五年的規劃目標。當前，國家電投已完成了383個縣的開發協議簽署，71個縣域開發樣板房已覆蓋所有省區，首批樣板房縣域部分項目已投產，其余樣板房有序開展建設。示范場景包括整縣分布式、綜合智慧能源、光儲直柔技術、三網融合等多場景應用。全力貫徹落實國家能源局要求，擬推動整縣屋頂分布式開發126個，均列入國家能源局發布的整縣屋頂試點清單。在已落地的項目中，國家電投在安徽鳳陽縣小崗村的探索值得一提。2020年12月1日，以打造生態小崗、智慧小崗、幸福小崗為目標的美麗鄉村綜合智慧能源示范項目開工。國家電投在小崗村布局的生態能源項目包括光伏發電、地源熱泵、秸稈生物質綜合利用系統；智慧設施項目包含光伏車棚、充電樁、智慧路燈、智慧座椅等；綠色產業項目包含光伏滅蟲、光伏水培植物工廠等。最終通過國家電投自主研發的“天樞一號”綜合智慧能源管控與服務平臺，促進能源網、政務網、社群網互融互通，讓綜合智慧能源走進千家萬戶。“未來整個項目建成后，小崗村可實現清潔能源電量全替代。”國家電投安徽小崗村綜合智慧能源有限公司總經理高陽說。農光互補、屋頂光伏、秸稈綜合利用等項目每年預計能給小崗村村集體、村民增收530萬元，村民生活水平將有質的飛躍。當前，國家電投的綜合智慧能源建設面臨諸多挑戰。比如，適應分布式能源發展的“隔墻售電”模式還存在一定的政策和操作層面的障礙。再比如，相當一部分地方政府財力有限，在諸多企業開始涉足相關產業時，會出現“坐地起價”現象。最大的挑戰來自內部。以前，國家電投布局一個機組，多是幾十萬千瓦上百萬千瓦。綜合智慧能源項目中，一萬千瓦甚至五千千瓦都得干。不僅有技術上的挑戰，還會面臨體制機制各方面的新挑戰。盡管面臨困難，但國家電投轉型的決心不改。很多能源企業紛紛發力新能源，給國家電投帶來了巨大的競爭壓力。“要想保持競爭優勢，就必須開辟新跑道。”何勇健表示。以差異化競爭保持發展優勢，是國家電投這些年的一大制勝秘訣。
升級新動能
一再跳出舒適區，勇于進入新跑道。這是記者在國家電投采訪調研期間，最為深刻的感受。重組6年來，國家電投始終順應世界大勢和時代潮流，堅持自我革命，在產業轉型發展上交出了一份搶眼的答卷。在此背后，國家電投不斷蛻變，苦練內功。正如這幾年從傳統電力到清潔電力再到綜合智慧能源升級一樣，國家電投的發展動力也在不斷升級換代。
提升戰略決策水平
所謂企業戰略，就是定方向、做取舍。何勇健認為，一個成功的戰略，既要有前瞻性也要有定力，在面臨質疑和挑戰的時候不動搖。國家電投重組以來，企業戰略經歷了逐步清晰、細化、微調的過程，基本做到了“一張藍圖繪到底”。重組之初，國家電投確立了促進電源結構向清潔低碳發展、核與非核兩翼齊飛的戰略方向。2018年，國家電投進一步提出了“2035一流戰略”（2020年成為國內領先的清潔能源企業、2025年成為有一定國際影響力的清潔能源企業、2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業）。隨著形勢發展，比如疫情暴發后，“雙碳”目標提出后，國家電投黨組書記、董事長錢智民代表黨組，在調查研究、學習思考、分析研判的基礎上，結合企業實踐先后五次對“2035一流戰略”進行了再思考再認識，進一步明確了“先進能源技術開發商、清潔低碳能源供應商、能源生態系統集成商”的企業定位，把轉型發力點從發電側轉向用戶側。在此戰略的引領下，國家電投在激烈的市場競爭中搶占了先機、贏得了主動。“可以說，我們的每一次轉型，都順應了國家戰略和時代趨勢。但我們并沒有機械執行，而是找到了大勢與市場之間的結合點。”何勇健說。為了保證企業戰略決策的科學性，國家電投黨組進行了深入的探索，并總結出了一套行之有效的做法。國家電投構建了黨組“五類會議”機制，即黨組沙龍、黨組務虛會、黨組決策例會、黨組專題會和黨組擴大會。對于重大前沿問題、概念問題，國家電投邀請行業專家和相關企業，在總部舉辦黨組沙龍，總部各部門負責人旁聽。每次都要形成成果。比如，2020年討論了碳資產公司話題，2021年10月已經掛牌。2021年初討論了REITS問題，2021年就通過類REITS發行累計權益融資70.36億元。已有相對確定方向的話題，召開黨組務虛會，討論如何實施的問題。比如，2020年12月1日，專門召開了薪酬激勵的務虛會，為黨組研究薪酬工作創造了條件。對于已經準備充分的話題，上黨組決策例會。專題會只議一件事。擴大會更多的是針對已經黨組、董事會決策的議題，推進落實。通過五類會議，國家電投把黨組對“三重一大”事項的“前瞻預判、醞釀研究、完善優化、決策部署、推動落實”貫穿起來、閉合起來，保證了決策的質量和決策的落實。在加強頂層決策科學性的同時，國家電投也在加大民主決策力度。2019年起，國家電投把集團工作會改為職工代表大會，并把之前領導做報告后討論的流程，改為集體對報告討論后再定稿做報告。2018年來，國家電投連續三年召開職代會，征集提案478件，受理335件，立案辦理44件，辦結率100%，建立了以合理化建議為主要形式的民主參與制度。錢智民十分重視這樣一套決策體系。在他看來：企業戰略決策，“假如不經過這樣一個過程，可能會盲目或者是走得不順，即便走得順也是碰運氣。”盡管從實踐來看，國家電投的戰略研判和科學決策已有機制保障，并引領企業取得了較好的發展成績。但國家電投對此并不滿足。2019年，提出“2035一流戰略”目標之后，國家電投選了20家國際國內對手進行了對標，當時尚沒有一項指標達到世界一流水平。基于此，錢智民提出，要加強七方面的能力，第一個就是“戰略研判和科學決策能力”。江毅也提到，對宏觀戰略的研究仍需加強。“中美競爭、新冠疫情、電煤等大宗材料價格非正常上漲，對企業的經營影響很大。我們在預研、預判能力上做得還不夠。”
優化資源配置
企業重組的重要目的，就是推進資源優化配置，實現1+1>2的效果。重組6年來，國家電投始終根據形勢變化和企業實際，持續推進總部與企業之間、專業與區域之間、國內與海外之間的關系調整，致力于實現資源的優化配置。重組之初，國家核電整體并入國家電投，作為一級半企業，擁有獨立總部，并保持著較為獨立的運作模式。總部獨立研究有關核電發展的重大議題，管理核電有關業務，國家電投總部對此很少干涉。錢智民上任后提出，這種過渡狀態持續太久不利于真正融合。“當時大家還有門戶之見，中電投出身的干部認為國家核電干部提拔得快，國家核電對中電投的干部也有一些看法。”因此，錢智民提出，首先要實現總部的二合一。2018年9月，國家電投總部與國家核電總部深度融合，國家核電成員單位由國家電投直接管理。國家電投成立核能事業部，國家核電的其他相關職能調整進入國家電投總部，國家核電不再獨立存在。2019年8月9日，上海核工院與原國家核電下屬的工程管理單位國核工程公司共同組建為新的國家核電技術公司。這一調整完成后，國家電投的核電板塊共有國家核電、中電核、國核鈾業三家企業，構建了核能科技與工程、運營、拓展三大產業平臺，形成了完整的產業鏈。此前，國家電投的核電板塊分工比較碎。對此，錢智民提出，太碎了反而不符合規律。“事實證明，研發設計與工程放在一起很重要，這兩個環節如果互相割裂，問題會很嚴重。”2018年，國家電投被確立為國有資本投資公司試點之后，聚焦世界一流目標，開始了新一輪的資源優化配置。“集團總部是國有資本投資公司運營的中樞和大腦，不需要‘大’，但一定要‘強’。”江毅說，國家電投持續開展一流總部建設。總部部門數量從20個減少到16個，人員從379人精簡到300人以內。國家電投持續發布總部權責清單，從2016年的A版到2021年11月的D版，將更多權限落實到各二級單位，最終實現“誰經營、誰決策”。有退有進，有放有收。錢智民提出，一流總部改革既要尊重普遍規律，也要考慮中國特色。“比如安全、黨建等部門不僅要保留，還要加強。”目前，國家電投總部聚焦黨建統領、戰略管控、資本運營、資源統籌、干部管理和風險監控6項職能。江毅這樣形容：“總部‘拉車’的任務少了，但‘看路’的事情多了。”他說，總部主要在管理上創造價值，二級單位則在經營發展上創造價值。“最近我們正在做新一輪總部機構優化調整的方案。”對所屬企業，國家電投實施區域化管理和專業化管理兩條線管理。一般來說，發電企業的管理以區域化管理為主。但國家電投組建后，新增了一批科研、技術和工程服務單位，成為專業化管理的基礎，而國家電投新能源產業的快速壯大，則對專業化管理提出了更高的要求。因此，2018年之后，國家電投在此前專業化、區域化并存的基礎上，進一步加強了區域之間的協同，以及區域化與專業化之間的協同，形成了專業化、區域化管理的獨特管理體系。為了避免跨區域競爭，國家電投積極開展區域統籌黨建共建、項目黨建聯建等工作，建立區域統籌管理體系、區域黨建協調會議制度等。“用政治領導力穿透部門、區域利益藩籬，實現集團利益最大化。”祖斌說，有分歧時，在黨的會議上達成一致意見更加容易。
專業化方面，國家電投組建了一批服務保障機構、產業創新中心，對煤炭、物流、核電、境外等業務單位進行大范圍重組整合。“把煤炭板塊與鐵路板塊合并，不僅加強了上下游聯動，也有效減少了鐵路業務的虧損。”錢智民舉例說。侯學眾表示，從目前的實際運行效果看，各區域結合本區產業規模、資源分布、市場開發政策等實際情況，逐步形成了整體統籌、分片負責，資源共享、業務牽頭、分級對接、專業對接，相互補位、加強協同的運轉機制。“對接地方政府高層互動頻繁，合作得到加強；域內協同品牌效應顯著，跨區域協同取得成效。”錢智民提出，下一步，專業化公司和產業創新中心要主動“走出去”，把區域公司當成內部市場；反過來，區域公司也要基于產業發展的痛點難點，向專業化公司和產業創新中心提出要求，主動應用技術創新成果，形成兩者的有效互動。“如果‘任督’二脈打通了，效率、市場敏感度就會大為改進，我們的產品能力、價值提升就完全不一樣了。”
逐級完善公司治理
建立完善中國特色現代企業制度，既是新一輪國企改革的重要目標，也是帶動其他改革的重要手段。重組后，國家電投在推進完善公司治理方面進行了兩個階段的探索：2015年—2018年，國家電投的工作重點，是在集團層面致力于推進規范化董事會試點，將制度優勢轉化為治理效能；2018年國家電投成為國有資本投資公司試點之后，即以向下授權為契機，全面推進各級子企業董事會應建盡建、配齊建強，落實重點子公司董事會職權，壯大內部董事隊伍。2021年，以《關于中央企業在完善公司治理中加強黨的領導的意見》《中央企業董事會工作規則（試行）》兩份文件的發布為契機，國家電投在遵循文件要求的基礎上，堅持與公司重點業務相結合，及時完成治理決策體系調整。取消董事會執行委員會，董事會聚焦核心職能，并將一定范圍的（非重大）經營管理事項授權董事長、總經理，分別通過董事長專題會、總經理辦公會決策。“制度設計是根本，協調運轉是關鍵。”江毅說。對于三個治理主體而言，無論授權清單如何變化，有效溝通始終是最佳潤滑劑，可以有效化解信息不對稱的矛盾。6年來，國家電投逐步形成了良好的治理文化。國家電投高度尊重外部董事意見，對有關重大議案審議，要求針對每一位董事的意見建議進行答復，不留存疑。黨組擴大會議、年度工作會議等綜合性會議以及重要專業專題會議均邀請外部董事參加。外部董事與經理層成員共同調研企業、出席專題會議，經常性溝通工作、交換意見。國家電投黨組每一次討論重大議題之前，都要把相關內容發給外部董事知悉，就投資項目的經濟性、風險等問題進行充分論證。當意見不一致時，則進行完善后再次溝通，具備條件后再交由黨組正式審議。“角度不同，一定會有分歧。”江毅說，尤其是對于新產業、新模式等未知領域，所以要通過多種形式學習、討論甚至碰撞。國家電投黨組和外部董事運轉協調、配合高效的另一原因，是擁有一支專業、勤勉的外部董事隊伍。按照國資委要求，每一位外部董事每年在企業工作時間不得少于30個工作日。“但我們的5位外部董事實際工作時間達到了72個工作日。僅召開各類專業委員會就達到23次。這還不包括聽取匯報的時間。”國家電投法人治理部主任田鈞舉例說，近半年來，國家電投外部董事召集人盧純就與錢智民單獨溝通了兩次，每次將近兩小時。2020年，國家電投董事會5個專門委員會召開23次會議，審議41項議案，聽取23項匯報。其中召開風險管理委員會13次，審議議題27項，涉及投資金額878億元，決策風險防控作用突出。同時，江毅代表經理層每年分四次向董事會報告工作。他認為：“董事會成員、黨組成員、經理層成員之間，形成了各盡其責、真誠互信、攜手共進的良好氛圍。”與此同時，國家電投積極推進所屬企業董事會建設。據統計，國家電投納入應建范圍各級子企業269家。截至2021年7月底，已建成235家，其中外部董事占多數的174家。二級公司應建50家，已實現應建盡建，其中外部董事占多數39家，完成率78%。為了讓所屬企業董事會充分發揮作用，國家電投結合企業分類和向下授權，對二級公司的管控由職能管理為主逐步向法人治理為主轉型，集團董事會決策事項大幅減少。“總部要逐步習慣通過所屬子企業的股東會、董事會發表意見，而不是用紅頭文件對下管理。要在改革中逐步推進。”田鈞說，國家電投的改革得到了其他小股東的積極歡迎，“他們發現，自己能發表意見并且可以得到采納，對企業發展前景更有信心了。”實踐中，個別央企把專職董事、監事作為“養老崗”，安置即將退居二線的總部部門負責人等干部，導致了專職董事作用發揮不夠。為打破這一局面，2020年，國家電投面向全集團公開招聘了一批專職董事。300人踴躍報名，最終入選24名，既有二級公司副職，也有三級公司正職。“其中30%是年輕人。”祖斌說。這些年輕干部通過參與決策拓寬自身眼界寬度、深度之后，還可以回到生產經營崗位任職。當前，國家電投的專職董事、監事隊伍達到了45人。他們被派往6家上市公司、26家控股子公司、21家全資子公司、10家參股公司擔任董事職務，平均每人任職3.5家企業。同時，國家電投組建了專職董事人才庫，建立了人才儲備機制。為了更好提升集團現代化治理能力，國家電投整合分散在不同部門的公司治理、董事會建設等職能，在董事會辦公室的基礎上新設了法人治理部。為了提升二級公司董事會運行有效性，法人治理部分類對其進行年度運行評價并反饋。對于專職董事本人，實施績效面談，充分調動大家工作積極性。“下一步我們還準備組織考核中排名靠后的企業董秘來總部掛職，并組織董秘和董事長分兩期來京培訓。”田鈞說，通過打分、面談和培訓三步走，將有效帶動專職董事充分發揮作用。
提升管理效能
建設世界一流企業，需要一流管理。在充滿不確定性、創新層出不窮、競爭日趨激烈的形勢下，國家電投要保持“2035一流戰略”定力篤定前行，需要一套強大穩定的管控體系、制度規定和流程規范來做保障。在管控體系方面，國家電投基于發展戰略、產業特點和國有資本投資公司的需求，構建了“集團總部（戰略與資本管理層）—業務單元（產業創新發展與經營管理層）—生產運營單元（資產運營執行層）”的三級管控體系，形成了集團總部對業務單元以戰略管控為主、業務單元對生產運營單元以運營管控為主的管理架構。在制度規定方面，2018年起，國家電投創新構建SPI（戰略—規劃—計劃）—JYKJ（計劃-預算-考核-激勵）—SDSJ（雙對標、雙激勵）三位一體的管理體系，形成了具有國家電投特色的戰略落地“宏觀-中觀—微觀”的管理方法和管理工具。“戰略規劃，墻上掛掛”，是有的企業戰略的最終歸宿。為了避免這一現象在國家電投出現，國家電投將總部的計劃部與財務部合在一起，成立了計劃財務部，確保每一項規劃都有具體的資金支持。國家電投計劃財務部主任柴艷麗說，計劃財務部扮演著承上啟下的角色：一方面要承接戰略部門意圖，轉換成可實施方案；一方面要向各二級公司具體分解。“兩邊都需要統籌銜接好。”比如：在以往考核方式下，二級單位為避免“鞭打快牛”，往往保守申報預算目標，上下需要反復博弈，效率極低。2019年首輪自報預算也是如此，利潤僅為20億元。通過創新考核掛擋方式，將各單位申報的業績增幅與工資總額預算增幅、與激勵額度相掛鉤方式，極大地激發了企業的內生動力，再次上報預算利潤達到113億元，增長近5倍。最終當年利潤實現超160億元的歷史最好水平，2020年利潤又一舉超過200億元。“這就是考核導向充分發揮作用的結果。”柴艷麗說。2021年，國家電投建立起“工資總額增長與業績考核目標先進程度緊密掛鉤”機制，主動申報一檔“挑戰目標”的企業占比超過90%。為了把控相關決策的落地進度，國家電投構建了兩個會議（黨組擴大會和領導班子碰頭會）和1個小組的“2+1”促落實機制。由黨組辦和計財部共同牽頭的重點任務協同小組，由6個部門和戰略研究院相關人員組成，專門負責黨組關注的重點任務和重要會議的協調推進，使黨建工作和經營工作從源頭上就緊密融合、一體推進。對標+激勵，是國家電投管理流程中的一大特色。2020年，國家電投的對標目標僅限于其他四大電力企業。對標顯示，國家電投18項指標中有10項位居第一，較上年增加6項第一。2021年開始，對標范圍擴大到國內的其他電力企業，以及國際上的相關企業。21項指標中7項排名得到提升。“可以看出，我們在資產質量、人工成本、勞動生產率等財務指標上，不如國際企業。但在服務指標、保障指標和設備可靠性等方面還是具有競爭優勢的。”江毅說。在激勵方面，設置了即時獎勵、專項獎勵、焦點任務獎勵等多種激勵機制。比如，黃河公司的一個光伏項目提前完成后，項目團隊獲得了300多萬元的獎勵。據統計，2020年，國家電投各項獎勵總額達到12億元。
“企業管理大道至簡，就是要以結果為導向。再簡化一點，就是看你掙不掙錢。當然，國家重大專項是另外一回事，但也要以結果為導向。”錢智民說。這一套管理體系從2018年開始設計，2019年實踐，2020年鋪開，2021年得到了深化。目前看，已經走入正軌，產生了效果。截至2020年底，國家電投規模體量較五年前增加了70%、利潤增加了49%、凈利潤增加了52%、資產負債率下降了8.9個百分點，連續6年獲得國資委業績考核A級，三大信用評級機構均評為A級。
構建創新體系
國家核電的加入，讓國家電投擁有了電力行業少有的創新基因和能力。近幾年來，國家電投持續加強創新投入，企業創新能力更加強大。一家發電企業，為什么這么重視科技創新？國家電投科技與創新部主任李建偉解釋說，當前技術迭代很快，傳統的要轉型，新興的要壯大，都離不開技術支持。“企業要想搶占先機，不僅要先看到，還要先理解，更要能做好。”他說，國家電投在一些方面雖有相對先發優勢，但積累仍還不夠。錢智民認為，企業發展要有后勁，就必須在資源上向創新傾斜。“不能過于短視，只想著自己任期的業績指標，要把短期效益和長遠利益結合起來。”近幾年來，國家電投構建了一整套上下協同、內外聯動的科技創新體系。在內部，國家電投構建以中央研究院為先導層、產業創新中心為主體層、技術中心為支持層的“寶塔型”科技創新體系。其中，中央研究院負責基礎性、前沿性和共性問題；12個產業創新中心按照風、光、水、火和智慧能源產業等板塊分類，負責技術與需求的對接；技術中心分布在各家所屬企業，直接為企業需求服務。據了解，當前的國家電投氫能公司，當初就是在中央研究院孵化出來的。中央研究院還培育出了“容和一號”儲能品牌；綜合智慧能源創新中心則研發出了“天樞一號”這一讓綜合智慧能源“飛入尋常百姓家”的萬能鑰匙。在面向市場時，國家電投通過縱向貫通、橫向協作，統籌協調集團系統內外部力量，建立“自上而下”與“自下而上”有機結合的立體式創新政策研究落地體系。比如，為更好帶動行業技術進步，2016年，黃河公司建成全球品種最全、方案最多、樣本分析最權威的百兆瓦級大型戶外實證實驗基地，完成148種光伏主流技術和產品的同臺對比。
李建偉表示，“通過對比，我們每年發布藍皮書。”這對整個行業意義重大。“對于制造企業來說，可以指導優化；對于用戶來說，可以對比樣品；對于行業來說，可以產生標準。”對于國家電投未來創新的發力點，錢智民提出，創新要以用戶體驗為中心，以國際化需求為導向，既注重內部創新與外部成果的集成，也注重技術創新與商業模式創新的整合。“只有這樣才能發揮出創新的乘數效應，提升綜合競爭力。”
充分激發微觀活力
一般認為，由于行業特點和歷史原因，電力行業的市場化活力略遜一籌，體制機制改革偏向保守。不過，在國家電投，前后兩屆領導班子在推進企業微觀搞活方面認識高度一致。因此，國家電投重組后，尤其是成為國有資本投資公司試點之后，在推動體制機制改革方面進行了深入思考與探索。三項制度改革是國企改革的牛鼻子，也是國家電投激發企業活力的主抓手。近幾年，國家電投全面推進經理層成員任期制與契約化管理，加快推行職業經理人制度。國家電投將集團五年戰略規劃目標分解成年度指標。“每年年底，錢智民董事長代表董事會跟我簽訂責任書，我與各位副總簽訂分解責任書，以此作為考核依據。”江毅說，執行過程中，會根據形勢變化做一些調整。比如，2020年臨時增加了疫情防控任務，2021年臨時增加了能源保供任務。為構建正向激勵體系，國家電投實行工資總額備案制，效益工資比重由原來的13.8%提升至40%以上。在發放方式上，由此前的年度發放，改為分季度發放，在及時反饋的同時適當拉開差距。2020年，國家電投又推行了“專項獎勵、即時激勵”兩個較有針對性的激勵辦法，全年對5個項目實施專項激勵、對15個方面的工作給予即時獎勵，充分調動了員工積極性和創造性。國家電投制定了《中長期激勵管理辦法》，并靈活開展多種形式的中長期激勵。比如，針對國家電投承擔的兩個重大科技專項，實施里程碑節點或全周期激勵計劃；針對3家科技型企業實施股權激勵，涉及81人。同時，國家電投制定《項目跟投機制實施意見》，重點在綜合智慧能源等“三新”業務領域推行。在對科技人員的考核方面，國家電投盡可能地探索符合規律、著眼長遠的辦法。李建偉說：“我們建立了全生命周期的管理模式，盡可能把科研人員在每一環節的努力和突破都記錄下來，避免因為項目探索失敗或者人員調動而忽視當時的貢獻。”2020年，國家電投調整了140名干部，14名優秀干部走上了“一把手”崗位，7人退出了領導崗位。錢智民說，“有幾家公司發展沒起色，換人后面貌一新。”2020年初，國家電投還拿出了8個高級管理崗位公開選聘，其中3個崗位同時面向社會和集團公司內外進行選聘。各界反應熱烈，共有802人應聘。最終在錄用了8個崗位第一名的同時，將考察合格的第二名也都放到了重要崗位。在“科改示范企業”和類金融、三新產業、科技創新、國際化等行業，國家電投率先積極推行職業經理人制度。目前，國家電投有24家二、三級企業推行職業經理人制度，現有職業經理人隊伍69人。 在“雙百企業”“科改示范企業”以及其他市場化程度高的企業，國家電投推動全員市場化用工，破除“身份”概念，暢通人員進出渠道。2020年，國家電投公開招聘員工5368人，公開招聘比例96.3%；員工市場化退出2643人，市場化退出率2.3%。氫能公司除國家電投的35%股份外，還有其他8個股東。因此，國家電投在投資、成立項目公司或專業子公司等方面，對氫能公司予以更大授權。此外，根據科技型企業特點，國家電投對氫能公司實施專項考核，制定長周期的專項考核機制和方案。李連榮說，國家電投力求把氫能公司打造為國家電投市場化改革的先行者。改革永遠在路上。在錢智民看來，中央和相關部委以及國資委頒布的改革措施，“我們還遠遠沒有用足。希望相關部門好好研究之后，把這些政策都能夠用上，把員工的創業勁頭和創新活力激發出來”。
強化黨建引領作用
堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的“根”和“魂”。把黨的領導與現代企業制度結合起來，把黨建與經營融合起來，是新一輪國企改革的重要內容。在這方面，國家電投不僅進行了深入研究和探索，還總結出了一系列卓有成效的做法。比如，前文提到的決策環節的黨組“五類會議”機制；執行環節的“2+1”重點任務協同機制等；監督環節的“大監督工作機制”等。國家電投在黨建領域的創新還有很多。比如，在黨組內部分工方面，國家電投實施系統分工，齊抓共管。一是突出黨建和業務“雙結合、雙落地”，明確提出黨組成員在抓好所負責分管領域、分管部門、分管單位的黨建工作時，把履行“一崗雙責”責任和推進分管領域改革發展各項重大任務結合起來，一起抓一起推。二是明確黨組成員分頭承擔“黨內工作”的職責，根據黨組成員的履職經歷和特點專長，明確黨組成員在抓好分管領域黨建工作的同時，協助黨組書記、專職副書記抓好黨內某一方面具體工作。三是針對國家重大專項、重大工程、安全環保、風險防控及黨內巡視等重點工作，建立黨組成員協同配合、共同推動的工作機制。“風險最大的企業由我分管，全程跟蹤。”錢智民說。國家電投非常重視總部部門黨建工作。祖斌認為，總部部門黨建是最關鍵的基層黨建。“總部作用發揮好了，就是黨組和董事會意圖的放大器，用不好就會成為隔熱層。”為此，國家電投參照獨立法人企業黨組織管理總部部門黨支部。黨內事項由黨支部集體討論決定，本部門業務領域重要事項由黨支部參與把關，同時在部門干部人才選用方面，黨支部發揮更大作用。在管理機制方面，建立“4+N+4”職責體系，使總部部門黨支部發揮政治功能、參與決策制度化、流程化、具體化。首先，在加強基層黨組織過程中，國家電投對一線300多個沒有黨員的班組進行調配，實現黨員對班組的全覆蓋。其次，國家電投對基層黨組織進行分類，將二三級單位黨組織按董事會類、執行董事類、分公司等非獨立法人、黨支部（總支）四種類型進行細分；將基層黨支部按照生產經營、機關、項目、境外四種類型進行細分。針對三個層級、12類基層黨組織，國家電投制定了8個左右共性行動項，基層黨組織自選2個左右個性行動項。祖斌說，這樣就從黨組、總部到基層黨委、黨支部實現了縱向穿透，打通了貫徹落實的“最后一公里”。2016年開始，國家電投連續5年對二級單位進行黨建考核，考核結果與班子成員收入掛鉤，班子績效年薪的10%用于兌現考核。同時，運用集團自主研發的“智慧黨建”系統，實現線上、線下考核相結合，提升了考核效率。祖斌介紹說，5年來，二級單位考核最低得分由64分提高到89分，年度最高分與最低分的分差由34分減少到10分，“說明黨建水平整體得到了提升。”